2024，是內(nèi)卷加劇的一年，2025，是行業(yè)創(chuàng)變的一年。

事實(shí)上，創(chuàng)新、變革，也貫穿在2024行業(yè)發(fā)展之中，正如三全食品董事長(zhǎng)陳南所說，要以創(chuàng)新?lián)肀ё兓?，也如安井食品總裁張清苗?qiáng)調(diào)，要積極拓展新渠道新市場(chǎng)……

傾聽大咖聲音，洞察未來趨勢(shì)，一起來看看，行業(yè)大佬們都有哪些前瞻觀點(diǎn)！

三全食品董事長(zhǎng)陳南

以創(chuàng)新?lián)肀ё兓?/span>

創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)永恒的話題。

創(chuàng)新需要內(nèi)部資源的支撐，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最重要的是理順內(nèi)部的機(jī)制，通過機(jī)制改革激活內(nèi)部的創(chuàng)新活力，正是因?yàn)橛羞@樣的底層保障，才使企業(yè)的整體創(chuàng)新不斷推進(jìn)。

三全食品一直持續(xù)加大對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的投入，順應(yīng)速凍食品行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，深入研究不同消費(fèi)場(chǎng)景和人群的差異化需求，根據(jù)消費(fèi)者的需求和新的場(chǎng)景變化進(jìn)行內(nèi)部配置和調(diào)整。如空氣炸鍋近期比較流行，公司就圍繞空氣炸鍋開發(fā)系列產(chǎn)品；涮烤市場(chǎng)火爆，就圍繞涮烤這一場(chǎng)景開發(fā)適應(yīng)性產(chǎn)品。

在渠道方面也是如此，三全根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣、購(gòu)買需求變化做渠道的配置。比如說近幾年電商產(chǎn)業(yè)發(fā)展如火如荼，專門成立了電商部門，利用京東、拼多多、天貓等傳統(tǒng)的平臺(tái)電商，抖音、快手、視頻號(hào)等新發(fā)展的興趣電商，還有生鮮電商，根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)場(chǎng)景變化調(diào)整內(nèi)部組織，緊跟電商行業(yè)發(fā)展，提高新興渠道的銷售占比，通過多元化的渠道布局更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化。

同時(shí)，在公司治理、智能化設(shè)備投資、管理數(shù)字化建設(shè)上，三全與時(shí)俱進(jìn)，跟著市場(chǎng)發(fā)展脈搏、跟著潮流進(jìn)行資源配置和組織安排。

創(chuàng)新的關(guān)鍵，一個(gè)是對(duì)外部消費(fèi)者的洞察，一個(gè)是對(duì)內(nèi)部組織的人員培養(yǎng)，背后的依托是技術(shù)的硬實(shí)力。

在技術(shù)創(chuàng)新方面，三全尤其重視數(shù)字化建設(shè)與智能化生產(chǎn)。陳南指出，企業(yè)在數(shù)字化建設(shè)過程中，持續(xù)加大對(duì)智能化設(shè)備的投入，開啟了企業(yè)數(shù)字中臺(tái)的建設(shè)，推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)管理的深度融合。

思念食品CEO王鵬：

定力至上，尊重周期

如何把小小的速凍食品真正做“沸騰”？

定力至上，尊重周期。理性清醒地看待每一個(gè)周期波段，要把企業(yè)放在更大時(shí)間跨度里看待發(fā)展。

內(nèi)卷之下，消費(fèi)者對(duì)我們提出了更高的要求，反而要求我們做足慢功夫，小彎道小勝，大彎道大勝，贊賞每一個(gè)小成就。不小覷任何一個(gè)有潛力的爆品、單品的力量。像近年思念食品的代表作“柿柿如意湯圓”“大黃米湯圓”，品質(zhì)保障是基座，讓小花樣、小開心、小創(chuàng)新激活消費(fèi)吸引力，提供給消費(fèi)者更多“情緒多巴胺”，讓美食好吃、好看、好玩，先讓消費(fèi)者的感官和分享欲望“沸騰”起來，只有如此，品牌才能有不斷增長(zhǎng)的空間和可能。

把事情做深，而不是貪全，也是思念食品不忘初心“沸騰”的熱望。所有企業(yè)都希望多駕馬車?yán)瓌?dòng)新增長(zhǎng)，但是在特定時(shí)間聚焦專業(yè)的縱深，這種專注也是一種更沉穩(wěn)的自信。我們充分看好速凍面米食品在未來幾十年的增長(zhǎng)空間，服務(wù)好中國(guó)人的餐桌，這盤棋且有大學(xué)問。

思念食品所熱愛的一切，都是圍繞消費(fèi)者的每一餐，餐桌就是思念食品的邊界，關(guān)于美食的一切，都可以嘗試。思念食品也在不斷利用自身冷鏈的優(yōu)勢(shì)，在小食、火鍋料等其他細(xì)分品類上有所拓展和嘗試，但是這不妨礙我們?nèi)匀粚Ｗ⑺賰雒婷椎臒岢?，以及時(shí)刻要求自己在速凍面米行業(yè)必須有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

把速凍食品做的沸騰，在長(zhǎng)周期里尋求可持續(xù)的發(fā)展、秉持熱望帶動(dòng)行業(yè)的活力，做好實(shí)實(shí)在在一頓熱飯，剩下的靜等風(fēng)來。

安井食品總裁張清苗

破內(nèi)卷，保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

如何破內(nèi)卷？

一、 回歸主業(yè)，聚焦速凍食品。

速凍食品是個(gè)朝陽行業(yè)，站在全球范圍來看，中國(guó)消費(fèi)者的人均消費(fèi)量、消費(fèi)品類，與歐美比有很大的差別，發(fā)展空間很大。建議把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里，抱緊抱好這個(gè)籃子。

二、 樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念，正道經(jīng)營(yíng)。

食品是個(gè)良心行業(yè)，從事食品是為人民服務(wù)，要有賺小錢、賺慢錢的心理準(zhǔn)備。違規(guī)添加、以次充好的時(shí)代已經(jīng)過去了。標(biāo)簽清潔化、堅(jiān)守食品安全底線，是我們要做的事情。

三、 狠練內(nèi)功，打造戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

單品打天下、一招鮮吃遍天的時(shí)代過去了。企業(yè)拼的是綜合競(jìng)爭(zhēng)力。不過對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來講，單品突破、單點(diǎn)突破還是很重要的。

外圍環(huán)境愈加多變，如何保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增長(zhǎng)活力？

張清苗表示，安井主要聚焦四個(gè)方面，

一是推進(jìn)屬地化轉(zhuǎn)型。

安井全國(guó)基地布局基本完成，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化，在“銷地產(chǎn)”的生產(chǎn)基地建設(shè)模式上順勢(shì)升級(jí)“產(chǎn)地研”+“產(chǎn)地銷”的新品開發(fā)和推廣模式，主動(dòng)擁抱渠道碎片化和分化趨勢(shì)。

二是積極擁抱定制化。

為適應(yīng)渠道變化和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，公司積極調(diào)整組織架構(gòu)，擴(kuò)編特通部門、設(shè)立新零售部門，積極與特通、餐飲連鎖、新零售等渠道開展定制化業(yè)務(wù)合作，主動(dòng)擁抱特通渠道定制化、大B定制化、新零售定制化等。

三是積極拓展新渠道新市場(chǎng)。

安井堅(jiān)持“BC端兼顧、全渠道發(fā)力”策略，在夯實(shí)傳統(tǒng)流通、商超渠道的基礎(chǔ)上，不斷加深特通、新零售和興趣電商等全渠道開發(fā)，通過合理渠道組合實(shí)現(xiàn)效益最大化，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上積極走出去。針對(duì)飲食消費(fèi)習(xí)慣相似和空間廣大的海外消費(fèi)市場(chǎng)，加快推動(dòng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)。

四是積極推動(dòng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。

安井擁有一批長(zhǎng)期穩(wěn)定、彼此信任、穩(wěn)固可靠的經(jīng)銷商。隨著數(shù)字時(shí)代的到來，安井提前布局傾力打造“快消通”SaaS（軟件即服務(wù)）平臺(tái)，提升經(jīng)銷商對(duì)終端的掌控能力，積極推動(dòng)經(jīng)銷商從坐商到行商再到平臺(tái)商的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

千味央廚董事長(zhǎng)孫劍

供應(yīng)鏈持續(xù)精進(jìn)，提升質(zhì)價(jià)比

這幾年承受了很多壓力，首先原材料的漲價(jià)不是大面積同時(shí)漲價(jià)，起起伏伏，要基于工廠自身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提前鎖定價(jià)格，相當(dāng)于期貨一樣，把成本控制住。

孫劍指出，作為供應(yīng)鏈端，需要不停地持續(xù)地精進(jìn)。從生產(chǎn)管理到運(yùn)營(yíng)管理方面，每一年都會(huì)有不同的要求，使產(chǎn)品質(zhì)價(jià)比更好一點(diǎn)。

“任何情況下，我們給終端消費(fèi)者提供的不是低質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，我從事食品行業(yè)這么多年，從沒有見過任何一個(gè)低質(zhì)低價(jià)的，無論從產(chǎn)品端到供應(yīng)鏈端成長(zhǎng)到現(xiàn)在的。我們供應(yīng)鏈提供的希望是一個(gè)高質(zhì)中價(jià)或者中質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，通過跟我們的合作伙伴共同聯(lián)手?！?/span>

他還提到，今年還有一個(gè)“擠毛巾行動(dòng)”行動(dòng)，從生產(chǎn)管理到運(yùn)營(yíng)管理、倉(cāng)儲(chǔ)物流、最后的終端呈現(xiàn)，把所有的多余的東西擠出來，貨真價(jià)實(shí)的符合它成本的產(chǎn)品，通過合作伙伴呈現(xiàn)給消費(fèi)者。

另外，孫劍指出，人工智能是大勢(shì)所趨，也是發(fā)展的方向。從選品的設(shè)計(jì)抓取到研發(fā)、到生產(chǎn)管理、到最后倉(cāng)儲(chǔ)物流，都離不開數(shù)據(jù)化。千味央廚在全國(guó)自建的冷庫(kù)有三四個(gè)，從生產(chǎn)到入庫(kù)、出庫(kù)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了無人值守，都是數(shù)據(jù)化、智能化作業(yè)?！暗侨魏问虑槎际且驖u進(jìn)，在每個(gè)階段適合做不同的事情?！?/span>

孫劍表示，作為供應(yīng)鏈端，做工廠化食品無外乎三個(gè)要素：美味、營(yíng)養(yǎng)、安全，作為一個(gè)消費(fèi)者，可能關(guān)注的更多的是美味。但是作為工廠來講，安全是底線。“每一個(gè)正規(guī)的工廠，永遠(yuǎn)會(huì)比自己家要衛(wèi)生，因?yàn)槲覀兯械亩加谐椴?、都有?biāo)準(zhǔn)、都有數(shù)據(jù)要求，我們都有360度無死角的監(jiān)控，衛(wèi)生肯定要好很多?！?/span>

他還提到，中央廚房采購(gòu)量比較大，有專業(yè)的研發(fā)人員、研發(fā)團(tuán)隊(duì)一二百人，從研究生到博士。還有一個(gè)專業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，質(zhì)量檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)就是公司的底線，它有一票否決權(quán)?！盁o論這個(gè)產(chǎn)品再好吃或者消費(fèi)者反映再好，如果質(zhì)檢團(tuán)隊(duì)說不合格，到我這里都沒有干涉質(zhì)檢的權(quán)利。”

他強(qiáng)調(diào)，中央廚房的生產(chǎn)車間，以及倉(cāng)儲(chǔ)、物流，都是有行業(yè)的、國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)?！耙?yàn)槲覀儚氖率称沸袠I(yè)，其實(shí)是高危行業(yè)，‘戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰’。任何一個(gè)衛(wèi)生或者出現(xiàn)食品安全事件，都會(huì)使我們這個(gè)企業(yè)、我們這個(gè)品牌面臨著傾覆，所以我們還是比較小心翼翼地呵護(hù)著我們的品牌的。”

雙匯集團(tuán)創(chuàng)始人萬隆

加快“產(chǎn)業(yè)化、多元化、國(guó)際化、數(shù)字化”建設(shè)

過去的40年，雙匯做了四件事，實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變，跨過了太平洋、大西洋，成為跨國(guó)公司。

40年，萬隆和團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)全體員工做了四件事：一是改革突破求生存。二是開放引進(jìn)謀發(fā)展。三是走出去海外并購(gòu)，壯大實(shí)力。四是國(guó)內(nèi)外協(xié)同，提質(zhì)增效，高質(zhì)量發(fā)展。

40年，雙匯實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：一是由工廠制向公司制轉(zhuǎn)變。二是由公司向上市公司轉(zhuǎn)變。三是由上市公司向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。四是由中國(guó)500強(qiáng)向世界500強(qiáng)轉(zhuǎn)變。

進(jìn)入新時(shí)代，國(guó)際形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不確定因素增多。為應(yīng)對(duì)貿(mào)易保護(hù)、新冠疫情和行業(yè)的非洲豬瘟以及市場(chǎng)變化，雙匯利用中美歐企業(yè)的布局優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)外協(xié)同，提質(zhì)增效，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。

萬洲國(guó)際發(fā)揮母公司優(yōu)勢(shì)，整合中美歐所屬企業(yè)的資源，做好信息、技術(shù)、管理溝通交流，做好貿(mào)易往來，實(shí)現(xiàn)最佳效益。

中國(guó)雙匯派管理、技術(shù)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)去歐美學(xué)習(xí)，共享中美歐技術(shù)、管理資源；肉制品實(shí)施“兩調(diào)一控”，生鮮品推進(jìn)“六個(gè)結(jié)合”，養(yǎng)殖上項(xiàng)目，完善產(chǎn)業(yè)鏈。美國(guó)史密斯菲爾德公司派團(tuán)隊(duì)來中國(guó)學(xué)習(xí)預(yù)算和目標(biāo)管理，擴(kuò)大事業(yè)部職能。

中美歐所屬企業(yè)共同研究進(jìn)出口貿(mào)易，擴(kuò)大進(jìn)出口，實(shí)現(xiàn)中美歐所屬企業(yè)各方共同受益。

當(dāng)前，全球肉類行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

美國(guó)史密斯菲爾德公司繼續(xù)進(jìn)行重組，優(yōu)化資源。歐洲莫里尼公司提高自主創(chuàng)新能力，擴(kuò)大規(guī)模，加快發(fā)展步伐，增強(qiáng)國(guó)際影響力。

未來，雙匯要進(jìn)一步加快推動(dòng)雙匯“產(chǎn)業(yè)化、多元化、國(guó)際化、數(shù)字化”建設(shè)，堅(jiān)持發(fā)展主業(yè)，繼續(xù)做大做強(qiáng)、做專做精肉制品，持續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，穩(wěn)高溫、上低溫、中式產(chǎn)品工業(yè)化，圍繞一鍋飯、一頓飯、一桌菜做文章，開發(fā)好高溫、低溫、休閑和中式產(chǎn)品，形成工業(yè)化大生產(chǎn)，廠商攜手開拓好市場(chǎng)，共同努力帶動(dòng)工業(yè)上規(guī)模。

牧原秦英林：

企業(yè)能不能活得好，完全在于自己

牧原30余年發(fā)展，經(jīng)歷了7個(gè)周期，如何度過周期，主要有以下幾個(gè)方面：

一、追逐周期：逐利而起，商業(yè)興起。

商業(yè)的發(fā)展是因利而來，是追逐周期而來。

把牧原養(yǎng)豬多年的利潤(rùn)率變化做成曲線，清晰地發(fā)現(xiàn)幾乎是4年一個(gè)周期，每個(gè)周期背后吸引了大量投資者；同時(shí)周期也推動(dòng)了行業(yè)的發(fā)展、促進(jìn)了繁榮。

早期養(yǎng)殖業(yè)以散養(yǎng)為主，在周期的發(fā)展中逐步變成專業(yè)場(chǎng)、大型場(chǎng)、集團(tuán)場(chǎng)。未來，從業(yè)人員養(yǎng)豬水平會(huì)越來越高，素質(zhì)越來越高。

二、理解周期：跌宕起伏，規(guī)律可循。

從行業(yè)變化趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有跡可循。

如果把養(yǎng)豬看做普通行業(yè)，分為幼稚期、發(fā)展期、成熟期，在這個(gè)階段中更關(guān)注行業(yè)利潤(rùn)率是否高，而不是關(guān)注周期變化。

行業(yè)越成熟，行業(yè)平均利潤(rùn)率越低；換句話說，我們期望把豬養(yǎng)好，但利潤(rùn)率未必會(huì)高。把行業(yè)利潤(rùn)率和優(yōu)勢(shì)企業(yè)利潤(rùn)率相比，盡管行業(yè)利潤(rùn)率低，但對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)來說還有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；這也給了我們啟示，如何打造自己的競(jìng)爭(zhēng)力，獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)，就要接納周期。

三、接納周期：探尋邏輯，依道而行。

要了解行業(yè)的內(nèi)在變化規(guī)律、底層邏輯，那就是完全市場(chǎng)化的行業(yè)，充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。

不要追周期波動(dòng)的利潤(rùn)，紅利是陷阱，逐利有風(fēng)險(xiǎn)；往往為行業(yè)做貢獻(xiàn)的是新進(jìn)入和沒有基礎(chǔ)的人，所以企業(yè)要充分打造行業(yè)升級(jí)的能力，在經(jīng)營(yíng)中有積余，退出能善后；要堅(jiān)持創(chuàng)新領(lǐng)先，不僅要打造基本功，更要時(shí)時(shí)關(guān)注創(chuàng)新，讓創(chuàng)新帶來利潤(rùn)，借助行業(yè)周期紅利，把創(chuàng)新變成能力，把行業(yè)紅利打造成自己的實(shí)力。

企業(yè)要自省，不活在過去，不奢望高價(jià)，不賭市場(chǎng)，不怨市場(chǎng)；還要依道而行，內(nèi)部挖潛，創(chuàng)造價(jià)值，與時(shí)俱進(jìn)，協(xié)同發(fā)展。

四、敬畏周期：傾力打造三命，穿越周期。

第一條命，要打造成本領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)；第二條命，要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓我們有更強(qiáng)抵御市場(chǎng)沖擊的能力；第三條命，要關(guān)注對(duì)社會(huì)的影響，創(chuàng)建美好、服務(wù)社會(huì)，這也是我們生存之根本。

“三條命”也是企業(yè)的三重價(jià)值，包括內(nèi)部?jī)r(jià)值、客戶價(jià)值、社會(huì)價(jià)值。

牧原在成本控制方面，遵循第一性原理，在內(nèi)部向技術(shù)元點(diǎn)進(jìn)發(fā)，深挖成本；企業(yè)能不能活下去，能不能活得好，完全在自己。原來覺得養(yǎng)豬行業(yè)已經(jīng)差不多走到盡頭，向內(nèi)挖成本沒想到有那么大空間，正如熊彼特所講——只有不斷地創(chuàng)新，才能帶來利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

五、擁抱周期：堅(jiān)定信心，擁抱未來！

擁抱周期一定是“內(nèi)向”思維，要自立、自強(qiáng)、自尊。

在穿越周期的過程中，要向外學(xué)，要開放；要向內(nèi)求，不抱怨市場(chǎng)、抱怨周期、抱怨環(huán)境，要自律；要向下求，扎技術(shù)的根，底層邏輯的根，死磕技術(shù)，才能自立；要向上求，很多工作沒做好，根在領(lǐng)導(dǎo)，管理層要反思；要向己求，根本答案在自己，根源在自己，只有這樣才能自強(qiáng)。