初創(chuàng)期曾面臨倒閉

在火鍋料行業(yè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化的大背景下，企業(yè)間的競爭日益加劇，新企業(yè)由于在人員、經(jīng)驗、品牌效應(yīng)等方面資源缺乏，更是舉步維艱，面臨著生存的煩惱。

佳味始建于2013年，大概在2014年3月完成建設(shè)，同年10月18日開始試生產(chǎn)，到2015年7月16日產(chǎn)品真正進入市場，是名副其實的新企業(yè)，總經(jīng)理盧志強此前也未從事過火鍋料或相關(guān)行業(yè)。

佳味的產(chǎn)品是行業(yè)常規(guī)品類，售價和大多數(shù)中小企業(yè)同樣。這樣的企業(yè)在佳味所在地山東諸城非常多，全國各地更是不勝枚舉，加之缺乏資金、經(jīng)驗和人脈等資源，自然很少有經(jīng)銷商會選擇與佳味這樣名不見經(jīng)傳的小企業(yè)合作。

盧志強非常清楚地記得，當時的產(chǎn)能一天還不到一噸，一個月大概20噸。由于沒接觸過這個行業(yè)，趕上火鍋料行業(yè)近兩年不景氣的行情，生產(chǎn)的產(chǎn)品賣不出去，把冷庫的門都給堵上了。

“當時正值旺季，別人家產(chǎn)品都是供不應(yīng)求，我們的貨卻賣不出去，形成鮮明的對比。當時什么都不懂，我甚至不知道有些城市的凍品市場在哪里。那時候要有人來拉貨，我心里特別高興。”盧志強說。

盧志強回憶，產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣不出去的局面持續(xù)了一段時間后，公司上下人心渙散，看不到希望，研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員集體出走，最后只剩下17個普通車間工人。在外界所有人看來，佳味恐怕難逃倒閉厄運。

低價高性價比砸出市場

然而，時隔一年多的今天，佳味把北方幾個重點區(qū)域市場做得有聲有色，生產(chǎn)的產(chǎn)品從淡季開始就供不應(yīng)求。這究竟是怎么回事呢？

科技是第一生產(chǎn)力。在佳味最困難的時候，技術(shù)人員王強一分錢工資不要加入公司，盧志強也借此機會對公司當時的運營架構(gòu)進行了調(diào)整。

盧志強采取的具體做法包括：產(chǎn)品方面，提升所有產(chǎn)品的品質(zhì)，降低生產(chǎn)成本；管理方面，充分利用資源，重新部署各部門人員；銷售方面，他“被逼”無奈，確定了新的市場策略——在同檔次產(chǎn)品的對比中，佳味的產(chǎn)品要做到價格最低，用低價砸市場，讓利給客戶。

為什么說是“被逼”的？因為盧志強不想讓佳味倒閉。他仔細分析過了，與行業(yè)成熟的企業(yè)相比，佳味缺少人員、資金和經(jīng)驗，如果品質(zhì)做得一樣、價格出得一樣，經(jīng)銷商不可能選擇他們。所以，只能挑選自己有能力去改善的因素，轉(zhuǎn)變思路。

“火鍋料行業(yè)的整體品牌意識越來越淡化，低價產(chǎn)品還是有一定沖擊力的，但一味低價，沒有產(chǎn)品作支撐也不能長久，其實就是主打高性價比。”盧志強還說，如果別人也以這個思路做，會比他們做得好很多。

現(xiàn)在業(yè)內(nèi)有很多人說“佳味不賺錢到底干嘛的”“佳味是在賠錢砸市場”，盧志強首次回應(yīng)稱，做企業(yè)一定是賺錢的，賺錢才能做好服務(wù)，現(xiàn)在佳味的產(chǎn)品中有三分之一虧錢，三分之一保本，三分之一賺錢，但他的核算沒有考慮管理費用、設(shè)備折舊等，就一心想做好市場。

盧志強認為，佳味2015年和2016年相對來說做得不錯的原因是，真正以市場為中心展開運作后，經(jīng)銷商們不拋棄、不放棄，拼命賣貨。他算了一筆賬：“相對其他企業(yè)來說，我們沒有業(yè)務(wù)員，所有經(jīng)銷商都是公司最忠誠的業(yè)務(wù)員，銷售費用省掉很多。一個工廠如果有10個業(yè)務(wù)員，每月工資至少10萬元。”

市場好轉(zhuǎn)后，為了提升產(chǎn)能，盧志強購置了新設(shè)備，現(xiàn)在佳味一天可以生產(chǎn)約40噸貨，但還是供不應(yīng)求，從2016年4月份以來就一直處于斷貨狀態(tài)。

“同行不是冤家”

看到佳味的這種做法，有同行送它別稱“小鋼炮”——凡是佳味到的地方，總有一部分市場要被它攻占。

“我們現(xiàn)在覆蓋的區(qū)域不是很多，但一直在不斷擴大。其實也有經(jīng)銷商問，某個地區(qū)市場還空白，能不能讓他做，我們一般都拒絕，因為目前沒有那么多精力。我始終堅持，要么不做，要么就做好。到了一個市場，一定要讓大家知道佳味這個品牌。”盧志強說。

在跟客戶的溝通中，盧志強會把成本告訴經(jīng)銷商。比如成本7000元，賣給經(jīng)銷商8000元，他會告訴經(jīng)銷商自己賺了1000元；賠錢的產(chǎn)品也是一樣，告訴經(jīng)銷商自己賠多少。信息完全透明化，虧就是虧，賺就是賺。

讓盧志強感動的是，現(xiàn)在已經(jīng)有經(jīng)銷商主動要求，讓佳味每件產(chǎn)品提價3元、5元。但他覺得，以佳味目前的發(fā)展狀況，兩三年內(nèi)也不需要提價。

“如果現(xiàn)在為了提價后的一點成績而沾沾自喜，那就是沒有考慮品牌的整體發(fā)展。未來，如果公司一年銷售額做到3個億，想不盈利都難。”盧志強解釋說，雖然前期的物料廣告費用還是很高，待覆蓋到全國市場后，不必要的費用可以略微縮減，屆時就有相對可觀的利潤。

盧志強介紹，2017年會把調(diào)理品、油炸產(chǎn)品、火鍋料等品類豐富起來，并補充更多新品，給經(jīng)銷商提供更好的產(chǎn)品配搭。“佳味所做的一切都是以經(jīng)銷商為中心。針對不同區(qū)域的市場情況、飲食習慣，為經(jīng)銷商選擇合適的產(chǎn)品配搭和銷售方式，我還帶著經(jīng)銷商去諸城其他廠家看產(chǎn)品。”

“同行不是冤家。”盧志強說，“如果一個經(jīng)銷商的年銷售額是1000萬元，即使全賣佳味也還是1000萬，但如果通過我們介紹，給經(jīng)銷商推薦合適的廠家、合適的產(chǎn)品、合適的銷售模式，他賣了5個億的產(chǎn)品，哪怕只有10%是我的，也能為我們貢獻5000萬元的銷售額。”

當然，一味靠高性價比搶市場并不是佳味的最終目的。為了提升品牌知名度和品牌形象，佳味計劃2017年上半年選擇強勢區(qū)域做終端樣板：針對渠道的終端客戶，與經(jīng)銷商一道投放小吃車，建設(shè)直營店。

按照盧志強的設(shè)想，初步計劃在農(nóng)貿(mào)市場建設(shè)直營店，不光賣佳味的產(chǎn)品，做到面點肉食調(diào)理等凍品品類全覆蓋，還可以適當增加凈菜，承接周邊餐飲店的配送，輻射周圍居民的日常消費；小吃車將代替街邊的三輪車、手推小吃車等，配備冰箱和現(xiàn)代化廚具，安全衛(wèi)生，讓消費者吃得放心。