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百強(qiáng)凍品商丨李文：從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到微商新勢力，他做對了什么？

2018-12-0117:39

來源: 冷凍食品網(wǎng) 發(fā)布者：?冷食傳媒記者 | 張晨

李文，1998年前后開始涉足凍品行業(yè)，經(jīng)常自詡為“第一代凍品經(jīng)銷商”。轉(zhuǎn)眼20年過去，行業(yè)內(nèi)不少凍品經(jīng)銷商已經(jīng)轉(zhuǎn)型，李文也不例外。

自2016年，李文開始嘗試微商渠道，經(jīng)過一年多的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)仡H有影響力的“微商新勢力”。

從“第一代凍品經(jīng)銷商”到“第一代凍品微商”，李文始終在自我革命的路上。

?冷食傳媒記者 | 張晨

人物名片：淄博和合商貿(mào)有限公司總經(jīng)理李文

代理品牌：三全、安井、灣仔碼頭、東來順、哈根達(dá)斯

優(yōu)勢渠道：KA、線上

經(jīng)營理念：務(wù)實(shí)、誠信、追趕、超越

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憶：90年代初是經(jīng)銷商的契機(jī)

李文，山東淄博和合商貿(mào)有限公司總經(jīng)理，從接觸凍品行業(yè)至今已20年，代理的品牌有安井、灣仔碼頭、三全、東來順、哈根達(dá)斯，如今公司的年銷售額穩(wěn)定在4000多萬元，用李文的話說，自己是當(dāng)之無愧的“第一代凍品經(jīng)銷商”。

在這20多年里，李文見證了凍品行業(yè)的幾個(gè)發(fā)展拐點(diǎn)，而自己的凍品經(jīng)銷生意也跟這幾個(gè)拐點(diǎn)息息相關(guān)。

90年代初，凍品行業(yè)被稱為名副其實(shí)的朝陽行業(yè)。那時(shí)候的三全、笑臉、龍鳳已開始嶄露頭角，快速便捷又衛(wèi)生的速凍食品刷新著人們對食物儲存方式的認(rèn)知，人們也以消費(fèi)速凍食品為潮流，商超業(yè)態(tài)趨于繁榮。

李文選擇在90年代末入駐行業(yè)，正是看到行業(yè)的先機(jī)，將自己的主陣地定位于KA渠道，開始跟主流品牌廠家合作，從經(jīng)營冷飲到經(jīng)營速凍面點(diǎn)，生意還算紅火。

2002年開始，速凍行業(yè)進(jìn)入“散裝時(shí)代”，對業(yè)內(nèi)品牌的傷害是巨大的。李文的凍品經(jīng)營在該時(shí)期也受到了不小的困擾，但是堅(jiān)持與主流品牌合作依然是其不變的信念。

2006—2010年，隨著散裝產(chǎn)品退出市場，以及三全、灣仔碼頭等品牌對市場的規(guī)范，速凍食品開始重塑形象，并再次獲得消費(fèi)者的信任。此時(shí)的KA渠道發(fā)展得紅紅火火，李文的銷售額每年都有所突破。

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析：行業(yè)進(jìn)入瓶頸，死守KA成為困局

花無百日紅，速凍行業(yè)也是一樣。從2014年開始，李文感覺凍品經(jīng)銷明顯“吃力”起來。雖然銷售額每年還是穩(wěn)中略有提升，利潤卻越發(fā)微薄。關(guān)于原因，李文歸納為以下幾個(gè)方面。

首先，外部環(huán)境“加壓”。“2000年以后，凍品和生鮮開始成為商超的重頭戲。如今經(jīng)過20年的發(fā)展，商超也面臨著硬件設(shè)備的更新?lián)Q代，這部分費(fèi)用都會轉(zhuǎn)嫁到廠家和經(jīng)銷商身上。”李文說。

其次，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)影響。“電商帶來了更加便捷的購物方式，人們通過電商渠道購物，大大降低了逛超市的頻率。所以，死守KA渠道，已然成為困局。”李文感嘆道。

再次，人工等成本不斷增加。以前每個(gè)月2000元工資的工作，如今3500元也沒人愿意做，如果銷售額沒有上漲，就說明利潤在大幅下降。

最后，李文認(rèn)為，廠家與經(jīng)銷商一樣，同處于“迷茫期”與“過渡期”。

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2017年，一款大黃米湯圓成了朋友圈的“爆款”。這個(gè)單品在東營凍品市場帶來了8000箱的銷量，然而東營三全高端湯圓的年總銷量還未突破過3000箱。

去年端午節(jié)，某主流品牌推出一款具有“網(wǎng)紅”氣質(zhì)的粽子，但是168元的價(jià)格，扼殺了該產(chǎn)品在微商渠道的爆發(fā)力。

李文認(rèn)為，這是主流廠家亟需反思的問題。

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變：重新拓展渠道，與新時(shí)代接軌

雖是一個(gè)老派凍品人，李文對市場的動(dòng)態(tài)分析以及公司的發(fā)展思路卻一點(diǎn)也不“老”。

他認(rèn)為，“變”是這幾年的關(guān)鍵字，不僅廠家需要變，經(jīng)銷商更需要變。經(jīng)歷了行業(yè)諸多壓力與瓶頸之后，經(jīng)銷商想要破局，必須與新時(shí)代接軌。

從2016年開始，李文除了守住傳統(tǒng)的KA與社區(qū)便利店主要陣地，還拓展了線上渠道，建立團(tuán)購群，主推速凍面點(diǎn)與水產(chǎn)品。如78元早餐系列，消費(fèi)者下單之后，他的員工直接將品牌速凍面點(diǎn)送貨上門，解決了年輕人或者家庭主婦安排早餐的問題。

除此之外，李文近兩年還加強(qiáng)了餐飲渠道的拓展，成立了團(tuán)膳事業(yè)部，為知名連鎖店提供配送服務(wù)，產(chǎn)品主要是速凍面點(diǎn)。

其次，幼兒園等學(xué)校食堂也是他開發(fā)的重要渠道。如今，公司團(tuán)膳事業(yè)部的年銷售額穩(wěn)定在300萬元左右。

李文做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，拓寬了渠道，公司的整體銷售額卻沒有大幅度提升，這意味著商超渠道在逐漸萎縮。而商超渠道萎縮的原因，除了電商、外賣、消費(fèi)升級等的影響，還有一個(gè)重要的原因就是，如今人們對速凍食品的看法變了。

李文坦言：“新的消費(fèi)群體正在成長，他們對產(chǎn)品本身的重視度大于品牌，不再對中規(guī)中矩的主流品牌感興趣，而是追逐沒有吃過的、好吃的、好玩的、品質(zhì)好的產(chǎn)品。”

他希望，廠家能更好地在產(chǎn)品上發(fā)力，真正推出適應(yīng)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，只有這樣，市場才能形成良性循環(huán)。

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