2016年《財富》世界500強榜單發(fā)布，萬洲國際首次躋身其中。

2016年10月7日至11日，全球最大豬肉食品公司雙匯母公司萬洲國際有限公司分別獲得三大國際信用評級機構穆迪投資者服務有限公司、惠譽國際評級有限公司、標普全球評級首次授予信用評級。按照三大機構的信用評級等級劃分，均為投資級。

說起萬洲國際人們可能陌生，但說道雙匯，它早已成為國內的冷鮮肉第一品牌，它每年屠宰生豬5000萬頭，是整個美國市場的一半。有人稱它的創(chuàng)始人萬隆為“超級殺手”，有人稱他是“資本玩家”，萬隆卻說：“我就是個殺豬的。”

究竟是個怎樣的人?殺豬也能殺進世界500強?

人物名片

萬隆：萬洲國際有限公司執(zhí)行董事

主席兼行政總裁

奉命于危難之間

 

2013年9月份，雙匯以每股34美元的價格收購全球最大的養(yǎng)豬及豬肉生產企業(yè)——史密斯菲爾德，全額支付47億美元，此外還要承擔史密斯菲爾德的24億美元債務，總收購金額高達71億美元。后來雙匯及其收購的美國史密斯菲爾德公司打包在香港上市，這就是萬洲國際。2016年度《財富》世界500強榜單發(fā)布，萬洲國際營業(yè)收入高達212億美元，第一次榮登500強榜單，位列第495位。

無論是雙匯還是后來的萬洲國際，萬隆一直都是這艘巨輪的舵手。30多年間，在他的帶領下，一家原本嚴重虧損的地方肉聯(lián)廠一躍成為全球最大的豬肉食品公司。

雙匯的前身是河南漯河肉聯(lián)廠，漯河全境沙、澧兩河在市區(qū)交匯，“雙匯”就是這么來的。漯河碼頭自古以來就是牲畜交易市場，從清代開始，四面八方的牲畜依靠水運被販賣到漯河碼頭，至今漯河仍然保留著一條街——牛行街?？蜕虂硗┧?，飯館就地取材，生豬做成了以豬肉為原料的各類佳肴，被端上了餐桌。

萬隆本人是地地道道的漯河人，生于1940年，家境貧寒，在那個年代，常常吃了上頓沒下頓，還常去地里挖野菜。高中就輟學了，萬隆參軍成了一名鐵道兵，復員后進入漯河肉聯(lián)廠。之后一路飛起，從辦事員開始，后來做到辦公室主任、副廠長。

1984年，“我們都下海吧”在民間廣為流傳。著名財經作家吳曉波曾把那一年命名為公司元年。萬科、聯(lián)想、海爾、TCL等都誕生在1984年前后，可是當時的漯河肉聯(lián)廠固定資產468萬元，虧損卻高達580萬元，把所有的家底變賣了都不夠還債的。火上澆油的是，當年國家取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷政策，肉聯(lián)廠只能自己想辦法，老廠長臨調走前推薦當時的副廠長萬隆代理廠長。

其實，萬隆一開始是拒絕的。

一位退休老員工回憶：“廠里還有幾個副廠長，年齡都比他大，也在爭這個位子，如果他是任命的代理廠長，上來之后也擺弄不動他們。”可是全廠800多名員工幾乎把票全部投給了他。恭敬不如從命，萬隆還是勇敢挑下了這個擔子。

敢得罪人，大寫的硬氣

新官上任三把火，第一把火燒得可真不小，把所有原來的副廠長都換了，漯河市市長都慌了：“老萬啊，這些廠長你不能都換完了。”直到現(xiàn)在，雙匯退休的老員工們對萬隆的評價就是：硬氣，毫不留情。據稱后來和他一起創(chuàng)業(yè)的副總都被他親手拿掉幾個。

當時，廠里偷肉的人很多，一頭豬甚至能被偷出去三分之一，絕大部分都是內部員工干的。據說萬隆知道后大動肝火，在大會上拍桌子：過去偷也好，拿也好，咱不說了，從現(xiàn)在開始可要管管了，第一次發(fā)現(xiàn)留廠察看，第二次一定要開除。

可是，偷肉并沒有被根治。過去大搖大擺、“光明磊落”地偷，現(xiàn)在小心翼翼地偷，甚至有些女工把肉裹在衣服里，假裝孕婦。偷肉被萬隆發(fā)現(xiàn)后，他曾經一次開除過15人，整個漯河市都沸騰了。公安局長對他說：“老萬，你一次開除那么多人，要和我打個招呼啊。”

萬隆還敢在“太歲爺”頭上動土，連一位重要市領導的侄女也開除了。他對該市領導說：“你這個侄女不好好干，當倉庫保管員把東西都賣了，裝進了自己腰包。”好在該領導開明，說“該咋辦咋辦”。

不過，他并非有勇無謀。當時市里派來幾個干部鍛煉，萬隆說誰來都歡迎，無論是誰，都要先下車間、做調度，干好了才能晉級車間主任、副廠長。干部本以為是鍍鍍金，走個過場，沒想到萬隆假戲真做。“他們都說是來鍛煉的，萬隆就順水推舟。”有位老職工回憶。

許多年后，萬隆本人回想這段經歷都心有余悸：“說實話，我是把這個企業(yè)搞上去了，如果我沒有把它搞好，我的下場比誰都慘，你想想我得罪了多少人。每天早晨起床，就得考慮煙筒冒不冒煙。”

得經銷商者得天下

 

河南作為歷史上中原的核心地區(qū)，歷史名城比比皆是，西有洛陽，東有開封，省會鄭州，漯河與這些城市相比，就像星星跟月亮比拼光芒，結果不問可知。這些年雙匯的聲名鵲起，讓漯河廣為人知。而三十年前，漯河在中原大地上的知名度可不高。

沈林林是雙匯的鐵桿經銷商。幾十年前，與漯河肉聯(lián)廠廠長萬隆打交道，給他留下了很深的印象。沈林林原來在蘇州一家國有食品公司工作，幾十年前蘇州在大規(guī)模工業(yè)化前，本地的豬肉已經不夠吃，老沈的工作是在全國找肉，運到蘇州銷售給當地民眾。河南一直是生豬養(yǎng)殖大省，漯河交通方便，沈林林找到了萬隆。

漯河豬源沒有問題，讓沈林林頭大的是怎么找到車皮運到蘇州。萬隆跟老沈打了包票，不但找到了車皮，還親自帶人裝車。國有企業(yè)還有這樣兢兢業(yè)業(yè)的廠長，讓老沈大開眼界。后面的事更讓老沈印象深刻。

老沈來自蘇州，河南面食天下聞名，不過說上天，蘇州人老沈還是吃不慣。萬隆知道后，派專人買大米、菜送到招待所，老沈想吃什么可以自己動手做，材料管夠。沈林林說，做生意要長久，必須把對方當朋友，不是賺一票就走，萬老板做生意踏實，重感情。萬隆的待客之道，打動了不少人，這為雙匯攢下了一批鐵桿經銷商，而所謂鐵桿，就是雙匯碰到危機的時候，這些人還是死忠粉。

2011年，使用瘦肉精喂養(yǎng)的生豬流入雙匯工廠，舉國嘩然。雙匯在漯河體育館召開萬人大會，萬隆鞠躬道歉，隨后有經銷商高呼：“萬總萬歲!雙匯萬歲!”力挺萬隆。

雙匯肉制品的銷售網點全國數十萬個，冷鮮肉專賣店數以萬計。雙匯的成功，經銷商可謂衣食父母，經銷商對萬隆的死心塌地，同樣有些小細節(jié)可以看出來。今年上半年，雙匯邀請一批核心經銷商到漯河開會。經銷商在路上就開始打聽萬隆會不會參會。萬隆在，多待一天;不在，走完流程，馬上走人。萬隆的號召力可見一斑。

敢為人先，改變國人消費習慣

 

雙匯曾獲出口資格，接下對前蘇聯(lián)出口的豬肉訂單。可是幾年后，蘇聯(lián)解體，出口市場的路子被切斷。萬隆一度焦慮。有一次在火車上，他看到旅客吃火腿腸，直覺告訴他火腿腸是個好項目。想到就做，不久便上馬了這個項目，投資高達1600萬，相當于當時雙匯幾年的身價。

當時河南火腿腸市場上，最火的是春都，雙匯并沒有先發(fā)優(yōu)勢。萬隆集中主力做以火腿腸為代表的高溫肉制品，使用技術先進的生產設備，嚴把產品質量，把質檢員的權力提到廠長之上。而且在當時獨樹一幟，立下鐵規(guī)：經銷商必須先打款后發(fā)貨，堅持不動搖。

1992年，雙匯在訂貨現(xiàn)場當場簽下了8000噸產品的訂貨合同，萬隆幾度落淚，經歷過的痛苦只有他自己知道。就這樣，雙匯在業(yè)內出名的第一仗在火腿腸市場成功打響了。如今，曾經的火腿腸代名詞“春都”早已消逝，取而代之的是“雙匯”。

打贏火腿腸之仗后，萬隆非常堅決地讓雙匯進入冷鮮肉市場。

中國有近14億人口，豬肉是最主要的肉食，每年消費豬肉超過5000萬噸，消費水平多年停留在很原始的檔次，存在的問題一個是舉國上下，很多地方喜歡吃現(xiàn)殺現(xiàn)賣的熱鮮肉，營養(yǎng)和衛(wèi)生狀況堪憂，另一個是殺豬賣肉長期地方割據，每個地方都有一個或者幾個屠宰場，豬肉要異地銷售，難于上青天，全國性的肉類品牌少之又少。

雙匯是最早做冷鮮肉的國內公司之一?？炕鹜饶c讓雙匯品牌紅遍全國后，一路盡管磕磕絆絆，雙匯還是沖破了地方割據，打響了冷鮮肉的品牌，冷鮮肉的連鎖店現(xiàn)在遍布全國大多數地區(qū)，肉類有了可以影響全國市場的品牌和公司，不再是以往小打小鬧的小舢板。

尤為難得的是，在國內市場初具規(guī)模后，萬隆大膽吃螃蟹，舉債數十億美元，收購美國最大的生豬養(yǎng)殖企業(yè)史密斯菲爾德，整合到萬洲國際的體系里，一舉打通中國、美國兩大豬肉市場。

萬隆調動美國的豬肉資源開發(fā)國內市場，用已經成熟的美國肉類產品和品牌培育中國消費者新的消費習慣，生意的水平和檔次領先了國內其他企業(yè)一大截。

雙匯現(xiàn)在在全國推的史密斯菲爾德品牌的美式肉制品，需要改變中國消費者傳統(tǒng)的早餐習慣，從中式傳統(tǒng)的豆?jié){油條、包子稀飯，變換為西式的饅頭切片夾火腿、油煎培根。能不能成功，經銷商心里不是沒有打鼓過。改變一個人的思想很難，比改變思想更難的是改變消費者的胃。

萬隆強勢推美式肉制品，與此前推冷鮮肉的思路，看上去一脈相承。培根、香腸等低溫肉制品，在國內的主要消費場景是賓館、酒店和高檔餐飲場所，低溫肉制品對存儲、冷鏈運輸的要求很高，這些年是小眾市場，規(guī)模有限。不過與高溫肉制品相比，低溫肉制品更加新鮮、營養(yǎng)，契合國內肉類消費升級的趨勢，押對了，重新創(chuàng)造一個雙匯并非不可能。萬隆因此寄予厚望，大膽吃螃蟹。

慎入生鮮電商，要做資本玩家

 

萬隆敢打敢拼的作風，讓人震驚。那么作為一家生產肉制品的企業(yè)，生鮮電商又風生水起，是不是要賭一把呢?他表現(xiàn)得則十分謹慎，有投資者認為雙匯仍舊在走傳統(tǒng)的經銷代理路線，對電商價值認識不足：“電商的重點是放在生鮮上，公司管理層太低估網購的潛力了，如果能用鼠標一點就能買到放心肉，鮮肉的銷量會讓你們目瞪口呆。”

萬隆擔心的是肉制品安全問題，配送環(huán)節(jié)必須有專業(yè)的冷鏈車輛，嚴格把控溫度環(huán)境，稍有差錯，冷鮮肉發(fā)生質變，引發(fā)的影響可能不亞于瘦肉精。2011年“瘦肉精事件”后，萬隆放出狠話：寧肯檢死，不能查死。他后來將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上，轉抽檢為頭頭檢驗，企業(yè)全年費用直接增加3億元以上。

今年7月27日，天天果園相關負責人表示，其在北京、上海、廣州等地的門店將全部關閉;7月31日，半成品生鮮電商青年菜君被曝出，因投資跳票公司陷入崩盤困境;8月1日，生鮮電商品牌“果食幫”又通過微信公眾號宣布正式關門。這些都是現(xiàn)如今生鮮電商面臨的普遍境況的縮影：要么體面地死去，要么在苦苦掙扎。

對待生鮮電商，萬隆始終是非常謹慎的。對于資本，他則是積極熱切的。剛接手漯河肉聯(lián)廠時發(fā)生的一件事，令他感觸深刻，這也影響了他后來的許多重大決策。

1985年冬天，雙匯正實施技術改造，流動資金困難，財務總監(jiān)多次跑銀行都無果而終。為了30萬元的貸款，萬隆帶著一箱肉在銀行行長家門口等到午夜11點半，而當晚風雪交加。“老萬，你干啥?”行長問。“快過年了，沒錢殺不成豬。”萬隆答。

這件事情改變了萬隆對資本的認識。90年代中期，雙匯便開始引進外資，后來參與雙匯投資的已有6個國家和地區(qū)的16家外商。

2013年的史密斯菲爾德收購案，萬隆感慨：“收購史密斯菲爾德，400多億元境外資金直接到位，我根本沒出面。1998年上市雙匯市值20億元，現(xiàn)在在1000億元左右波動，這就是資本的力量。”

今年8月17日發(fā)布的雙匯發(fā)展(000895.SZ)2016半年報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入255.27億元，同比增長25.41%;歸屬于上市公司股東的凈利潤21.51億元，同比增長8.51%;基本每股收益0.6518元。公司表示，2016年上半年，報告期內，公司屠宰生豬621萬頭，同比增長0.09%;鮮凍肉及肉制品外銷量144.02萬噸，同比增長11.16%。公司披露，2016年半年度擬向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利9元(含稅)。這是雙匯發(fā)展首次年中高分紅。同時，多家券商研報給予買入評級。

控制成本，增加利潤上，不能不提進口大量美國豬肉。今年上半年，雙匯通過關聯(lián)公司羅特克斯進口了19.2億元的豬肉，已經逼近去年全年21億元進口豬肉的規(guī)模。雙匯收購的史密斯菲爾德是美國最大的生豬供應商，美國生豬價格不及國內一半，進口豬肉利潤豐厚，從羅特克斯的業(yè)績可見一斑。在國內豬價高漲的背景下，羅特克斯為雙匯業(yè)績的穩(wěn)定表現(xiàn)提供了足夠強的支撐力度。